Orchestrer la protection d'une organisation ne s'improvise pas !!!
Les entreprises le réalisent promptement : il n'existe pas de formule magique et générale pour instaurer une stratégie de protection. « Chaque contexte est unique et exige d'élaborer des marqueurs de performance adaptés au cas par cas », avertit Didier Soulier, spécialiste en sûreté et dirigeant de la firme FranceProtect.
Certes, il existe des éléments quantifiables communs à toutes les sociétés, tels que le nombre d'intrusions dans un établissement, ou le nombre d'agressions subies par le personnel, ou encore celui des contrôles de sûreté effectués. Mais ce fondement atteint vite ses limites. Pour être pertinents, les paramètres doivent être définis selon les activités de l'organisation. Ainsi, ils différeront entre une plateforme logistique où la chaîne d'approvisionnement est cruciale, une usine d'assemblage automobile ou un atelier de fabrication de batteries.
Dans les domaines les plus sensibles, le nombre d'interférences externes sera crucial, tandis que ce critère n'aura guère de sens dans une grande surface, où l'indicateur clé sera le nombre de larcins ou ce qu'on nomme la démarque inconnue pour désigner notamment ceux perpétrés par les employés.
« Quels qu'ils soient, les paramètres choisis doivent impérativement être décomposés en sous-paramètres, afin de pouvoir évaluer le plus précisément possible l'efficacité des dispositifs de protection mis en place », insiste Didier Soulier. En effet, un indicateur global pourrait diminuer pour diverses raisons : des mesures de sûreté plus efficientes, un recul du nombre de méfaits, ou un changement dans la typologie de la criminalité.
Le rôle du responsable de la sûreté de l'organisation
De plus, s'équiper de marqueurs ne vise pas uniquement à mesurer des performances a posteriori. Cela permet au responsable de la sûreté de l'organisation de quantifier ses enjeux en amont, de mieux négocier son propre budget avec la direction, et ensuite de pouvoir rendre des comptes.
Trop souvent encore, la haute direction ignore les actions de ce responsable. « Ce dernier peut se retrancher derrière l'argument de la confidentialité pour taire ses actions. Il doit apprendre à communiquer, sans pour autant trop en révéler. C'est une question d'équilibre », précise Didier Soulier.
En somme, un responsable de la sûreté trop porté sur la communication interne peut s'avérer contre-productif s'il consacre son temps à mener des campagnes de sensibilisation des employés de son organisation ou à leur proposer des formations. C'est à lui qu'incombe la tâche de trouver la juste mesure, en tenant compte de la culture de l'entreprise et de la personnalité de ses dirigeants.
Collaborer avec les agents de sécurité sur le terrain
Une fois cette question résolue, le responsable de la sûreté a tout intérêt à établir des tableaux de bord. Mais pour ce faire, il ne faut pas s'interdire de dialoguer avec les agents de sécurité qui interviennent sur ses sites. « C'est un fait reconnu aujourd'hui, les responsables de la sûreté se doivent de collaborer étroitement avec les prestataires de sécurité privée, car les agents de sécurité présents sur le terrain sont des collecteurs de données considérables », observe Didier Soulier.
Les informations obtenues grâce aux outils technologiques permettent de signaler les incidents, mais elles sont incomplètes sans l'ajout des observations humaines. C'est en exploitant l'ensemble des données disponibles que les marqueurs de performance prennent tout leur sens et que l'analyse du risque gagne en pertinence. Par conséquent, le niveau de protection de l'organisation s'accroît notablement.
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